敏捷项目管理这样做,让你事半功倍!

2021-04-16 13:41:56
莱因哈特•瓦格纳(Reinhard Wagner)
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新冠肺炎疫情期间,不少企业陷入困境,对它们来说,“一切照旧”显然行不通,战略转型是必需的。这些企业常常陷入一种功能失调的结构和文化中,阻碍了有效的价值流动。有些企业中,等级制度有很强的影响,它对大多数项目活动施加垂直权力。

在矩阵式组织中,太多的人想要发言权,最终客户所期望的产品或服务成为一种妥协的结果,这往往阻碍了创造力的发展。项目团队希望能够以客户导向型的方式工作。为此,我们开发了“敏捷7项原则”,以增强组织的敏捷性和适应性。

原则1  自愿行动

企业价值创造的基本原则是自组织,即个人自愿贡献自己的长处,并尽力而为。我们可以把它称为“对项目的热情”。在没有层级压力和控制、没有来自线性组织太多影响的情况下,自组织是最有效的。自愿行动是组织实现敏捷性和适应性的基本原则。

为了实现这一目标,组织尤其是管理层必须留出回旋余地,只有这样员工才能成为主动的“设计师、网络工作者和桥梁建设者”。在工业4.0时代,自组织尤为重要,因为在这个时代,由各部门代表组成的跨学科团队需要比以往更紧密地合作。

原则2  受保护的环境

实现敏捷的条件之一是在企业创造受保护的环境,包括但不限于空间和时间,这必须得到管理层的批准。在受保护的环境中,相关员工能够充分专注于价值创造,不会受日常业务或其他干扰。这需要管理者和团队都建立新的心态和信任文化。项目团队必须相信他们所获得的自由和时间将在项目期间持续存在,并且拥有发挥创造性的空间。

对管理层来说,这意味着放手,相信委派的团队可以在没有组织指示或干预的情况下创造价值,这也意味着告别传统的效率思维,在不知道最终结果如何的情况下愿意承担时间和金钱方面的风险。就像在花园里小植物可以在受保护的环境中生长一样,一种新的文化也可以在受保护的环境中生根发芽。

原则3  真正的团队

有效自组织的先决条件是一个多元化的、真正的团队。这个团队拥有最多元化的个性、经历、文化和知识背景或学科。多样化的程度取决于手头的任务。越是创造性、非传统和复杂的任务,团队就应该越多样化。

因为项目是独特性任务的组织形式,许多企业组建了跨层级、跨学科和国际化的团队,并聘请了独立思考者、创造性人才和其他领域的人才加入团队。

一方面,这对团队发展提出了更高要求,因为我们需要从非常多元化的人群中组建一个真正的团队。团队成员必须对想法不同的人持开放态度,并且相互欣赏和尊重。另一方面,团队成员将获得回报,比如全新的视角、个人提升及企业的创新、新产品或服务的诞生。

原则4  支持性管理

在敏捷环境下,企业的管理者需要扮演一个新的角色,这可能是企业敏捷转型面临的最大改变之一。管理者既不应该是一个仆人(团队命令接受者),也不应该是一个孤独的领导者(领导主要是基于客户的需求或者委派合适的人)。

管理者应该在平等的基础上与团队建立伙伴关系。管理者的任务是让团队能够自组织,并以最佳方式支持团队取得成功。管理者的主要任务将是充当调解人,始终如一地保护团队不受外部影响,并为创造力和信任建立必要的框架。这需要管理者具备成熟的个性和技能,而这些通常不是传统管理理论的重点。

正如团队很难自组织一样,管理者也很难承担起这个新角色,因为两者是相互依赖的。但庆幸的是,在尝试中,两者都将获得成长,企业内部工作分配不均的现象将减少,控制过紧或过松的现象将减少。

原则5  不断迭代直至客户获得惊喜

敏捷方法将常量递归作为工作原则。但是对那些没有在敏捷环境中工作或没有使用过诸如“设计思维”这种方法的人来说,这个原则是最难理解的。在复杂环境中,如果要创造出能够激励客户的产品或服务,我们不可能完全明确地定义需求。

与其花更多的时间澄清需求,不如立刻行动起来去创建客户可以直观理解的第一个原型。这个原型使我们能够逐步迭代地接近所需的解决方案。我们可以做很多的迭代,直到客户不仅满意,而且获得惊喜。

迭代方法不太容易受复杂环境中变化的影响, 并且不容易破坏太长远的计划。我们越了解客户或对复杂系统的假设,我们需要的迭代就越少,得到结果的速度就越快。

原则6  客户收益

这一原则是指为客户提供实际、有形的收益。我们的目标是长期的客户忠诚度,在当今富裕的社会这个目标并不容易实现,因为许多客户只需按一下按钮就可以订购任何他们想要的东西。对客户来说,拥有一个比自己更了解自己的人,他可以用你以前甚至不知道你需要的产品或服务来给你惊喜, 才能建立信任和忠诚。

因此,客户忠诚度不是关于一个完美的产品,而是关于产品或服务与个人需求的最佳共生关系。当今的客户希望积极参与价值创造过程。客户不再是“国王”:制定了自己的需求,然后远距离等待得到服务。他们也可以成为增值合作伙伴,团队将其技能融入流程中,并努力满足其需求。与客户接触越多,信任度越高,效果就越好。

原则7  相互调整

敏捷工作通常是在受保护的环境中开始的,然而,很少有项目能够完全独立于其他项目实施,几乎所有项目都需要与其他团队协调,或者与组织的其他部门一起工作。这种情况下,不同文化常常交织在一起。为了在不改变“不同信仰”的情况下克服文化差异,需要架起人与人之间的桥梁并且建立真正接触的空间。

个人之间、团队之间及企业范围内都需要定期的协调会议,会议应该尽早开始,而且文化差异越大,协调会议应该越密集。这需要双方持开放、感兴趣、周到和谦卑的态度。与音乐类似,无论是节拍还是和声,所有参与者都应该按同一张乐谱演奏。

在这方面,组织的宗旨、价值观和原则、执行的战略及优先级也发挥着重要作用。敏捷工作需要所有人的全面协调,而不仅仅是少数领导者的指挥。

结语

如果上述原则始终得到贯彻,这种变革将对整个企业产生重大影响。但是,我建议您在实施过程中逐步进行:从企业的一个有限的领域开始转型,然后逐步涉及其他领域。通过这种方式, 可以了解敏捷转型的影响、公认的潜在的转型路径。

在一定时期内,企业可能存在不同的组织或领导原则,这就是约翰•科特(John Kotter)所说的 “双重经营模式”的概念。在转型过程中,这两种模式要紧密结合、避免相互竞争。

同样重要的是,从一开始就要澄清,在企业的哪些领域, “敏捷7项原则”的实施是有用的,在哪些方面没有用。当需要全新的、以客户为导向和创造性的设计工作时,部门的敏捷转型是有意义的。但是,如果一项工作是广为人知的,并且倾向于在稳定的环境中重复,那么实施这7项原则可能就不必要了。

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